Governare l'IA: perché i consigli di amministrazione devono usarla per comprenderla

Un recente panel dell'ICAEW sulla governance dell'IA ha sollevato una questione che molti consigli di amministrazione trattano ancora come una questione di competenza IT: come governare l'intelligenza artificiale all'interno dell'organizzazione. I relatori hanno efficacemente sensibilizzato l'opinione pubblica. Tuttavia, la sola consapevolezza non è più sufficiente. Nel 2026, i consigli di amministrazione dovranno passare dalla vigilanza alla competenza.

Questo saggio esamina cosa richieda effettivamente tale competenza. I cataloghi dei rischi sono ampiamente documentati altrove. Questo studio si concentra su cosa significhi, in pratica, per un consiglio di amministrazione governare efficacemente uno strumento che spesso comprende a malapena.

L'IA è una questione di governance a tutto tondo.

Quando l'intelligenza artificiale entra nelle discussioni di governance, la conversazione segue un percorso prevedibile: si elencano i rischi (pregiudizi, allucinazioni, sicurezza informatica, conformità), si raccomanda cautela e si conclude che il consiglio di amministrazione dovrebbe "prestare maggiore attenzione". Il consiglio è valido, ma incompleto.

Un consiglio di amministrazione valuta le opportunità e i rischi, quindi prende delle decisioni. L'intelligenza artificiale segue questo principio, come qualsiasi altro investimento.

L'opportunità è considerevole. L'intelligenza artificiale accelera l'analisi dei dati, migliora la qualità delle decisioni se strutturata correttamente, riduce i costi operativi, apre nuovi mercati e consente a team più piccoli di realizzare ciò che prima richiedeva risorse di gran lunga maggiori. Durante il panel dell'ICAEW, Peter Lee ha citato un fondatore che ora riesce a realizzare in un giorno con quattro persone ciò che prima richiedeva due mesi a cinquanta persone. I numeri esatti possono variare. La tendenza, però, è la stessa.

I rischi sono reali e numerosi. La deriva del modello nel tempo, l'erosione del pensiero critico quando i team smettono di verificare gli output dell'IA, l'espansione della superficie di attacco informatico, le implicazioni etiche del processo decisionale autonomo. Sono tutte preoccupazioni legittime. Un consiglio di amministrazione che vede solo il rischio, tuttavia, non assolve alla sua funzione principale. Peggio ancora, potrebbe scegliere la strada peggiore possibile: non fare nulla o bloccare tutto mentre il mercato avanza.

La questione che un consiglio di amministrazione deve affrontare va oltre il semplice "l'IA è rischiosa?". Ovviamente lo è. La questione fondamentale è quali strumenti e processi cogliere le opportunità riducendo al minimo il rischio di errori, che possono essere anche gravi. E come possiamo supportare i nostri team in questa transizione?

Perché la competenza pratica cambia tutto

Si parla molto di "alfabetizzazione all'IA" come obiettivo di governance. Il linguaggio è preciso. L'alfabetizzazione non si sviluppa leggendo report o partecipando a webinar, bensì attraverso l'uso.

Quando un membro del consiglio di amministrazione utilizza uno strumento di intelligenza artificiale per qualche ora, scopre ciò che nessuna presentazione può trasmettere. Lo strumento eccelle nel riassumere un documento di 40 pagine, nell'identificare modelli in un set di dati o nel strutturare analisi complesse. Lo stesso strumento produce risposte formulate in modo impeccabile, ma che contengono errori fattuali nascosti in paragrafi impeccabili. Inventa fonti con una sicurezza che un consulente potrebbe invidiare. Approva argomentazioni fallaci con cortese entusiasmo anziché contestarle.

Questa duplice esperienza di forza e limitazione cambia radicalmente le domande che ci si pone attorno al tavolo del consiglio di amministrazione. Un dirigente con esperienza diretta chiede "in che modo i nostri team verificano la qualità di ciò che produce l'IA?" anziché "stiamo utilizzando l'IA?". Chiede "quali controlli esistono per i casi d'uso ad alto rischio e chi ne è responsabile?" anziché "siamo conformi?".

In assenza di un'esperienza diretta, il consiglio di amministrazione si affida interamente alle narrazioni altrui. Il management riferisce di aumenti di produttività. I consulenti propongono strategie di intelligenza artificiale. I fornitori promettono soluzioni intelligenti. Il consiglio approva, non avendo punti di riferimento per distinguere i veri progressi dalle tendenze ben confezionate.

Cosa significa questo in pratica per la governance

Un consiglio di amministrazione che prende sul serio la governance dell'IA deve agire simultaneamente su più fronti.

Dal punto di vista strategico, è fondamentale mappare l'utilizzo dell'IA in tutta l'organizzazione: quali reparti, quali compiti, a quali livelli di rischio e sotto quale supervisione. Questa mappatura è il fondamento di qualsiasi governance seria. Molte organizzazioni, quando viene loro richiesto di realizzarla, scoprono di non esserne capaci.

Dal punto di vista operativo, è necessario esaminare i processi di verifica e controllo qualità. Quando uno strumento di intelligenza artificiale produce analisi finanziarie, documenti legali o comunicazioni con i clienti, chi li esamina? In base a quali standard? Con quale frequenza? I meccanismi di revisione umana non sono un freno all'innovazione, bensì la condizione preliminare per un'innovazione affidabile.

Il consiglio di amministrazione deve inoltre garantire che i team siano supportati durante questa transizione. Supporto significa certamente formazione, ma anche ascolto attivo. Qual è la loro esperienza? Dove incontrano difficoltà? Quali applicazioni hanno sviluppato che potrebbero meritare di essere formalizzate o implementate su larga scala? Le informazioni più utili su come l'IA funziona nella pratica provengono dagli utenti quotidiani, non dalle presentazioni del management.

Sul fronte etico, il consiglio di amministrazione deve distinguere tra ciò che la normativa consente e ciò che l'organizzazione, i suoi dipendenti e le parti interessate ritengono accettabile. Come ha osservato Peter Lee al panel dell'ICAEW, la conformità normativa e l'accettabilità etica sono questioni separate. Un'azienda può soddisfare tutti i requisiti dell'Atto UE sull'IA e al contempo adottare pratiche che i suoi dipendenti ritengono inaccettabili.

I registi devono acquisire una sufficiente familiarità pratica con questi strumenti per poter esercitare un giudizio autentico. Non è necessario che diventino esperti tecnici. Una sufficiente esperienza diretta permette loro di porre domande intelligenti, valutare la validità delle risposte e distinguere un vero progresso da una produzione teatrale di successo.

La trappola simmetrica

Due modelli di governo portano al fallimento.

• Il primo rischio è quello di procedere a testa bassa, sedotti dalle promesse di produttività, trascurando le necessarie misure di sicurezza.

• La seconda opzione è bloccare tutto per paura, vietando qualsiasi utilizzo e lasciando i dipendenti che potrebbero trarre vantaggio da questi strumenti a cavarsela da soli, spesso con soluzioni personali al di fuori del controllo dell'organizzazione. Pauline Norstrom, durante il panel dell'ICAEW, ha descritto esattamente questa situazione: i CIO ricevono l'ordine di bloccare tutto e i team perdono opportunità che avrebbero potuto legittimamente cogliere.

Una governance efficace si colloca tra questi due estremi. Richiede la comprensione delle potenzialità dell'IA, l'individuazione dei settori in cui crea valore, la regolamentazione degli utilizzi ad alto rischio, il supporto ai team e la creazione di meccanismi di feedback che consentano all'organizzazione di apprendere e adattarsi.

Per farlo con discernimento, è necessaria una conoscenza concreta della materia. La competenza del consiglio di amministrazione nella governance dell'IA si sviluppa con la pratica. Poche ore di utilizzo attento valgono più di dieci ore di lettura.

Marie Horodecki-Aymes è la fondatrice di MHA Insights Inc., una società di consulenza specializzata in strategia ESG, marketing responsabile e governance dell'IA. Amministratrice certificata (Adm.A., C.Adm.), vanta oltre 20 anni di esperienza nella strategia di marca e nella sostenibilità nel settore della vendita al dettaglio e dei beni di consumo in Europa e Canada. Aiuta le organizzazioni a orientarsi nella transizione verso la sostenibilità e nell'integrazione responsabile dell'IA.

Fonte: panel “AI Governance”, conferenza sulla governance aziendale dell’ICAEW, 6 marzo 2026.